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HR部門如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴?

 全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位和技術，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。美國密歇根大學羅斯商學院戴維o尤里奇教授研究發(fā)現(xiàn)："只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。"戴維o尤里奇教授2007年1月份剛完成的第五輪HR素質(zhì)模型指出，一個優(yōu)秀的HR從業(yè)人員必須履行好六個角色。

   在為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務部門抱怨其不懂技術和業(yè)務，提出的措施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進行的培訓，他們還干什么；HR們面對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。

   通過對以上六個角色的分析，目前許多HR從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關鍵是：從服務提供者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變，即成為服務對象的戰(zhàn)略合作伙伴。當然要實現(xiàn)這一角色的改變對人力資源從業(yè)者來說恐怕還有很長的一段路要走。

   角色差距

   1、工作重心偏離角色要求。

   人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓、招聘與調(diào)動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務和技術現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰(zhàn)術者。

   2、工作方式背離角色要求。

   通常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務后都會不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行"主治大夫"的職能，而僅僅充當了一個"大藥房"的角色，即按直線經(jīng)理的處方"賣藥"而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠。

   3、知識、能力遠離角色要求。

   要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務和技術、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關知識。在我國大量HR從業(yè)者當中，有一部分既缺乏專業(yè)知識，同時又不懂業(yè)務和戰(zhàn)略；有一部分具有專業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè)務部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門的人士雖然對業(yè)務、對行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識；只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務出身但意識到HR工作的專業(yè)性或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運作的經(jīng)驗，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

   如何彌補差距

   1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色。

   目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設的高度認識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進程。

   2、調(diào)整重心，準備轉(zhuǎn)變。

   在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業(yè)化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

   3、找準客戶，滿足需求。

   如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。

   HR們需要了解他們的業(yè)務特點、業(yè)務結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業(yè)務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。

   第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。

   4、強化能力，彌補差距。

   根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。

   5、改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

   長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當"藥房"的角色，更重要的是要充當"大夫"的角色為客戶"開處方"，而且還要與客戶一起進行"專家會診".在前面銷售經(jīng)理的例子當中，當接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

   HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點，以此來指導自己的思維模式、業(yè)務定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。